Equilibre vie pro / vie perso : où en sommes-nous ?

2019-07-03T14:11:26+02:00

Equilibre vie pro / vie perso : où en sommes-nous ?

conciergerie digitale

Jeudi matin, nous nous sommes réunis pour notre Petit-Déj’ RH, sur le thème de “L’équilibre vie professionnelle – vie personnelle : où en sommes-nous ?”, co-animé par Jean Benedetti, fondateur de One Conciergerie et Marc Lévi, psychanalyste et fondateur de 2LConseil.

Introduction

Equilibre vie pro/perso : un sujet d’actualité ?

Suite à la crise de France Telecom avec la multiplication des suicides en 2008, les entreprises ont pris conscience qu’il y avait de la souffrance et du mal-être en entreprise et que ces problématiques devaient être au coeur des problématiques RH. Il paraît notamment évident que l’humain doit être au coeur des décisions prises dans les ressources humaines : la formation, le RPS, la gestion du stress, la bienveillance, la QVT, l’équilibre vie pro/vie perso…

Le bien-être au travail peut reposer, entre autre, sur davantage d’autonomie et de responsabilité, ou encore sur un meilleur équilibre vie pro/vie perso. A cet effet, nous avons aujourd’hui un grand nombre d’outils qui nous apportent plus de facilité dans notre organisation de travail ou dans sa gestion, mais qui peuvent aussi nous ajouter du travail sur du temps qui était destiné à être du temps libre. Ce genre d’outils peuvent affiner la séparation entre notre vie privée et notre vie personnelle.

Nous avons donc d’un côté, une véritable prise de conscience de l’importance de l’humain et de son bien-être en entreprise et de l’autre, un développement d’outils destinés à optimiser notre temps de travail (outils de planification, de chats internes, intranets, réseaux sociaux d’entreprise, …) mais qui, paradoxalement, peuvent empiéter sur notre vie privée.

Dans un contexte de performance-centric des entreprises et de human-centric des problématiques RH, l’équilibre vie professionnelle / personnelle est-il au coeur des débats actuels ? Quelles sont les problématiques qui se dégagent de cette quête d’équilibre ? Quels sont les freins à cet équilibre ? Nous avons discuté tous ensemble de ces problématiques !

Les problématiques RH

Vie pro/vie perso: un équilibre difficile à atteindre

Les motivations des collaborateurs évoluent, l’autonomie est notamment au coeur de leurs revendications. Lorsque les horaires sont fixes, il est parfois difficile pour les collaborateurs non-cadres de gérer leurs préoccupations quotidiennes. Certains collaborateurs désirent davantage de flexibilité au niveau des horaires, notamment la possibilité d’organiser leur emploi du temps avec plus de souplesse, ou encore de travailler chez eux quelques jours dans la semaine afin d’aborder le travail plus sereinement. Les notions de “flex office”, “flex agenda”, “télétravail” apparaissent de plus en plus dans les revendications salariales, notamment lors des négociations de contrats.

Cependant d’autres collaborateurs non-cadres ont eux besoin d’encadrement dans leur travail, notamment sur des postes opérationnels qui nécessitent une présence sur un créneau horaire défini. Dans ces situations, les besoins de présentiel et les besoins personnels sont plus compliqués à concilier. Les managers doivent alors faire preuve d’équilibre pour éviter les burn-outs dûs à trop d’encadrement et de pression mais garder une bonne performance et efficience des salariés.

Ce déséquilibre est moins vrai pour les cadres qui peuvent moduler leur planning à leur guise. Cependant ce propos est à nuancer au vu de leur forte charge de travail.

Finalement, ce désir de flexibilité n’est pas facile à appliquer dans le quotidien des salariés, pour diverses raisons.

Perte de sens et d’esprit collectif

Aujourd’hui on n’est plus tant dans le burn-out mais plutôt dans la perte de sens au travail, la vie pro doit faire sens sur le plan personnel !

En France, les cadres représentent environ 7,5 millions c’est-à-dire ¼ de la population active. On remarque que ⅔ des cadres éprouvent un sentiment de mal-être au travail. En effet, on constate chez les cadres plusieurs souffrances : la perte de sens du travail avec le phénomène des “bullshit jobs”, les problèmes d’authenticité et d’éthique…

En règle générale, les cadres sont amenés à fournir une charge de travail importante et sont donc plus susceptibles d’avoir des amplitudes horaires importantes, parfois au détriment de leur vie privée. Il est donc légitime qu’aujourd’hui, au vu des revendications générales des salariés, ils sont enclins à se poser la question du sens que leur travail apporte à leur vie, de la compatibilité de leur travail avec leurs valeurs…

Globalement, le salarié veut s’épanouir dans une entreprise qui le respecte en tant que travailleur mais surtout en tant qu’humain. Par exemple, le syndrome du pervers narcissique est une problématique de plus en plus récurrentes et qui engendrent de réels questionnements, notamment parce que nous sommes bien moins enclins à tolérer ce genre de comportements de la part de nos collaborateurs ou supérieurs.

On peut aussi ajouter que l’ “esprit d’entreprise” comme on l’entendait depuis plusieurs décennies ( la fidélité à son entreprise sur du long terme, des rapports hiérarchiques très codifiés… ) se perd et qu’il est donc plus difficile de retenir les talents, de limiter le turn-over. Mais c’est difficile à démontrer aux directions des entreprises qui sont davantage intéressées par l’aspect financier et économique. D’ailleurs, même les entreprises ayant un management plus horizontal connaissent ce phénomène. L’exemple de Google est parlant : l’entreprise connaît un grand turn over malgré de nombreuses mesures en faveur des salariés.

Nouvelles générations

Les nouvelles générations ont un rapport différent à l’équilibre vie pro / perso qui révolutionne déjà la façon d’aborder ces problématiques pour les RH.

La nouvelle génération apporte plus d’authenticité, de fraîcheur et de liberté aux entreprises. Ils ont moins de tabou et n’ont pas peur de dire ce qui va et ce qui ne va pas.

Pour eux, le rapport au travail et à la hiérarchie est différent. En effet, le rapport au travail doit être donnant-donnant pour les jeunes générations (c’est valable dans les secteurs de plein-emploi).

Autrement dit, un jeune a peu de chances de rester dans une entreprise qui ne correspond pas à sa philosophie, ses valeurs et ses attentes en tant que salarié et en tant qu’humain.

Cependant, nous n’avons pas encore assez de recul pour savoir si cette génération continuera à fonctionner de la même manière lorsqu’elle formera des foyers et aura une réelle nécessité à garder un travail sur du long terme. Les nécessités familiales auront peut-être le dessus sur l’importance du sens.

La stratégie performance-centrée des entreprises

L’une des problématiques c’est que l’entreprise a une stratégie performance-centrée, ce qui peut être incompatible avec les besoins et envies d’équilibre vie pro/vie perso. Les DRH doivent donc toujours répondre au « pourquoi » de la direction, ce qui peut freiner la mise en place de la QVT. De façon simplifiée, pour les dirigeants d’entreprise tant que l’économie de l’entreprise se porte bien, il n’y a pas de raison d’investir dans des actions QVT. Alors que le mal-être et les souffrances des collaborateurs coûtent environ 3 milliards à la collectivité par an.

Le mot “performance” (de l’entreprise) deviendrait-il tabou ? Certains s’accordent à dire que oui car il faut parler de QVT et non de performance de l’entreprise, et d’autres disent que l’un ne va pas sans l’autre, et que les collaborateurs le comprennent.

Il est vrai que les entreprises ont de plus en plus du mal à garder leurs collaborateurs, en particulier les jeunes générations. Donc le bien-être au travail devient également indispensable pour sensibiliser les collaborateurs à la marque employeur.

Dans une certaine mesure, les mesures prises pour le bien-être au travail sont intéressées. Le bien-être au travail permet d’éviter le burn-out et l’absentéisme des entreprises dans un souci de performance et de productivité. En effet l’entreprise est là pour produire, et faire du profit, il est donc évident que mettre en place des actions qui limitent ces phénomènes d’absentéisme, burn-outs, de perte de sens, de bore out, est théoriquement bénéfique pour les entreprises. Mais dans une certaine mesure car, comme dit précédemment, malgré tous les efforts et toutes les mesures mises en place par les entreprises, le turn over peut quand même rester important.

Les solutions

Autant de solutions que d’individus

Le sujet reste avant tout l’humain, le sujet vie pro/perso sera donc toujours au cœur du débat en entreprise, quel que soit la forme qu’il prenne.

L’entreprise apprend en permanence à écouter ses salariés, c’est en évolution constante. Par exemple : pour une palette de 10 salariés, si le DRH leur propose à tous la même solution, il y aura 10 retours différents car les individus sont tous différents et aspirent tous à un bonheur différent. C’est pourquoi l’individu doit d’abord se poser les bonnes questions, sinon peu importe les actions mises en place, il n’y aura pas de résultat.  En effet il faut se poser la question “Pourquoi on se lève ?” et matérialiser sa journée idéale, et ensuite réfléchir aux actions à mettre en place.

L’entreprise peut tout mettre en place pour le bonheur, tant que l’individu ne fait pas un travail d’introspection pour implémenter son propre bonheur, il n’y aura pas de solution idéale.

Mais ne faudrait-il pas simplement changer notre regard et notre perception du bonheur ? En effet, on a besoin de mettre du sens dans nos actions et dans notre travail. Le travail doit-il toujours être source de bonheur ? Certaines personnes sont passionnées et leur vie se résume à leur travail. Mais d’autres personnes travaillent par besoin ou par nécessité.

Formation des RH sur la psychologie

Actuellement, les DRH d’aujourd’hui ont été formés à gérer des flux (entrées et sorties de collaborateurs), mais pas ou peu à gérer le statique c’est-à-dire les collaborateurs qui restent dans l’entreprise, qui représentent la majorité des collaborateurs. Ces collaborateurs ont tous des aspirations, des envies et besoins différents, ils n’ont pas la philosophie du “je travaille et je m’en contente”. Il faut donc apprendre à écouter les collaborateurs et trouver des solutions personnalisées.

Les DRH ne sont pas également formés sur l’aspect psychologique et devraient l’être.

Ils ont besoin d’être formés à la détection des profils déviants ou malheureux… parce que cela peut être dommageable pour l’entreprise.

Les managers ont également besoin d’être formés à écouter, mais il faut que les managers ou les DRH acceptent d’être formé, pour humaniser les entreprises.

Mais les dirigeants d’entreprise ont des objectifs financiers et économiques alors que les DRH n’ont pas les mêmes objectifs. Les DRH n’ont pas de sensibilité au ROI etc alors qu’ils ont besoin de prouver la valeur ajoutée des actions qu’ils veulent mettre en place. Les projets “bien-être” doivent être légitimés et répondre de façon claire à la question “Pourquoi on va vers le bien-être ?”.

Une personne ayant une approche psychologique ou une expertise en bien-être à la direction d’une entreprise peut aussi être une solution pour comprendre les tenants et les aboutissants de telles implémentations. La direction doit être convaincue de l’importance du bien-être au travail car c’est eux qui ont les moyens de financer les projets QVT.

En conclusion, de nouvelles problématiques relatives au bien-être au travail, notamment à l’équilibre entre vie pro et vie perso sont au coeur des débats en RH. L’équilibre est difficile à atteindre tant sur un plan structurel que sur le plan idéologique, bien que les générations Y et Z aient un rapport bien différent au monde de l’entreprise.

La solution, pour s’approcher le plus possible d’un équilibre entre vie pro et vie perso, serait de se concentrer sur l’individu en tant que tel, et d’insuffler davantage de psychologie en entreprise.

Article co-écrit par Mathilde Philippe et Naomi Dupont ; Réunion co-animée par Jean Benedetti et Marc Levi.

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Naomi Dupont